乡村基联手支付宝，按下数字化快进键。
疫情带给餐饮行业的影响还在持续，营业额断崖式下滑，损失还在扩大。体量越大亏损越大，在止不住的流血中，很多餐饮企业开始向资本方寻求援助，来度过这次现金流危机。
乡村基这家在全国有900多家直营门店、1.9万名员工的中式快餐连锁品牌，到目前的亏损额已经过亿。但是，面对如此巨大的损失，乡村基创始人李红却明确表示，不考虑在这个时间点引入资本。
“2003年非典给我们上了很好的一课”，2003年的非典教给乡村基的是，要随时做好应对危机的准备，乡村基一直以来都有一个原则，在业务扩张之余留出一部分的储备资金，至少能保证半年没有收入还能生存的资金。
这来自于松下创始人松下幸之助的启发，十几年前，李红看了松下幸之助的自传，里面提到的一个点让她印象深刻：一个企业必须要储备现金，以备不时之需，能保证两年到三年没有收入的状况下还能够生存。
“当然我们也没有能撑两年三年的资金，但是我在想至少应该要做出半年的这种准备吧，在没有收入的状况下至少要撑半年。”
事实上，在疫情前乡村基有过一些资本方面的接触，在她看来，资本对于企业来说是一个很好的合作伙伴，能够帮助企业成长，不过当下并不是一个引入资本的好时机，在资本怀着抄底餐企的心态下，企业的估值会受到很大影响，所以目前资本引入计划已然暂停。
一方面是考虑到估值，另一方面也是受限于精力。当下乡村基从上到下都投入到了业务恢复中，目前，乡村基恢复营业的门店比例在2/3左右，以线上经营为主，业绩恢复到了疫情前50%左右，这背后，多年的线上化布局起到了不小作用。
乡村基算是最早一批探索餐饮O2O的企业，除了提供堂食的门店的标准店（堂食、经营面积200平以上、菜品最丰富SKU）和社区店（在社区周边）外，还有一部分专门提供外卖服务互联网门店，这很大程度上填补了堂食大幅下滑下产生的业绩损失。
数字化升级，这一点跟支付宝不谋而合。
3月10日，在支付宝合作伙伴大会上，蚂蚁金服CEO胡晓明宣布，支付宝从金融支付平台全面升级为数字生活开放平台，从“支付就用支付宝”升级为“生活好，支付宝。”打造支付宝数字生活开放平台，聚焦服务业数字化，并立下目标，“未来三年，携手5万服务商帮4000万服务业商家完成数字化升级”。
胡晓明表示，新服务时代正加速到来，但中国还有80%的服务业没有被数字化。支付宝升级成数字生活开放平台，就是要打造服务业数字化的“新基建”。通过自身平台升级、持续生态开放，携手服务商推动线下服务业加速变革。
“支付宝相信，只有携手服务商服务好商家，才能最终服务好消费者”，胡晓明说。为帮助服务商群体实现数字化转型，支付宝推出一揽子合作伙伴成长助力计划，包括拓展数字增值服务能力、开放多收多贷及到家服务能力、支付宝大学成长课程等多项举措。支付宝服务商开放平台也同步上线，为服务商提供一站式服务。
为了进一步拓展线上业务，乡村基正在借助合作伙伴支付宝的力量去完善数字化能力，并且取得不错的成效。
比如，利用支付宝扫码点餐小程序，在门店复工后，实现“无接触”点餐；在支付宝上开发外卖小程序，利用小程序、生活号双端运营，拓展到家服务，盘活私域流量；试水淘宝直播，进一步拓展用户触达和销售渠道。
来自乡村基方面的数据，疫情期间线下“无接触”支付宝小程序点餐提升200%；支付宝外卖小程序贡献增量30%；自热米饭上线淘宝直播的一个月里，销量突破百万。
自热米饭是乡村基前年开始打造的一个新业务，去年12月份才全程上线，它的推出恰好赶在这次疫情，并在此次抗疫中起到了很大作用。大年初五，乡村基向武汉捐赠了1万盒自热米饭连，用于解决医护人员吃饭难的问题，之后乡村基又向武汉追加了几次捐赠。
作为一个从传统餐饮业务向零售化的探索，自热米饭推出的初衷是拓展销售边界、服务消费者多元化的消费场景，不过李红也坦言，这部分只是一个补充，未来主要的精力还是会放在乡村基的基因，最擅长的门店快餐内容服务的打造上。而且目前这个业务也还处于探索中，长期的效果还有待观察。
就乡村基在零售创新、数字化升级方面的探索，以及此次疫情中的应对，《零售老板内参》采访了乡村基创始人李红、乡村基品牌市场总监余雪松，以下为采访实录：
01 损失已过亿
零售老板内参：这次疫情给我们乡村基带来有多大的影响?现在应该也开始复工了，大概是一个什么情况？
李红：疫情对我们的影响还是非常大的，大年三十那天晚上，我们武汉的总经理说到湖北形势的紧急，我们才意识到问题这么严重，从那天开始我们就基本开始进入闭店状态。这次对于乡村基和大米先生来讲，非常大的一个损失在于门店闭店后的收入损失，尤其是我们在武汉核心区域的150几家门店的关店损失。
零售老板内参：损失的金额大概有多少？
李红：现在还没有具体的数字，报表还没有出来，但是从整体来看损失已经上亿了。
零售老板内参：目前的恢复情况怎样？
李红：现在还没有完全的恢复，很多店还是关闭的，但是逐步在恢复吧，现在大概恢复了2/3左右的门店，还有1/3没有恢复开店，大多数的店都是在依靠线上经营。
零售老板内参：现在线上的订单占多少？
李红：现在大概都是线上的订单。
零售老板内参：供应链这块有没有受影响？
李红：供货这块，我们在去年就启动了全球采购，进行了供应商的调整，去年因为猪瘟我们有一些猪肉是直接从国外进口的，后来，我们还尝试了从澳洲采购牛肉。所以我们目前是国内供应链加上国外供应链，来应对国内供应链紧张的情况。
02 2003年非典教给乡村基的
零售老板内参：2003年的非典我们是怎么渡过的？
李红：03年的那个时候我们只有20几家门店，非典来的的时候我们刚租下了一家百万租金的门店，当时确实被吓坏了，因为刚刚接下来，一百万的租金是一个天价。
虽然非常困难，但是我们还是坚持有堂食，那个时候还没有外卖。因为当时我们大多数的门店都在重庆，有比较好的顾客基础，加上我们执行着比较高的清洁标准。所以03年大家都关门闭户的时候，我们是坚持开业的。
那个时候我们在成本管控上做的比较好，所以即使我们在营业额大幅度下滑的状况下依然没有大幅度的亏损，2003年非典也是给我们上了很好的一课，所以在风险控制抓得比较紧，相比较下来，今年疫情影响会更大，因为人们的恐慌程度超过了03年非典的10倍以上。
零售老板内参：能否展开讲讲我们在经营效率还有现金流等方面的一些思考？
李红：03年我们的思考就是在于能伸能缩，即使收入下滑我们可以通过成本管控扛过去，所以我们就是努力把支出控制到最小化。但是员工的工资是要保证的，这个时候员工的恐慌程度也是很高的，他们对企业的未来，是存在很多信息是不对称的。
所以我们在做经营改善第一条还是坚持和员工要取得信任，要让员工对于公司的现状及其未来发展要有信心，所以我们也表态，03年的非典和这次的新冠病毒都是一样的策略，不裁员。
现在我们的高管已经全部进入战备状态，在各自可控的范围内迅速行动起来。很多高管现在比上班的时候还忙，现在的经营效率是晚上都在加班，加班使团队的整体的凝聚力加强了，所以每次的这种危机都能够带动团队的成长，都能够带出一批有思考力的管理层出来，所以我觉得这一点是非常欣慰的。
零售老板内参：从2003年的非典到此次的疫情，餐饮行业有成长吗？是否依然存在一些行业性的问题，比如人效不高、盲目扩店等问题？
李红：我觉得每个企业要根据自身的发展，在资本支出或者资源配置上与自己的目标达成平衡，不能因为你要发展而忽略了内部整个管理的平衡，像冒险开店的状况，还有现金流接不上的状况对于今天的餐饮来讲肯定是存在的，这次的危机让这些问题被快速暴露出来。
我们每年的现金流是必须大于资本支出的我们的扩店速度其实也不低，去年两个品牌开了近300家的门店出来，但是我们在现金流上要求是，每年现金流的收入必须是盖过我们的开店成本，这是我们的原则。
零售老板内参：如果疫情的影响继续持续，我们的现金流能撑过大概多久？
李红：具体的时间不好说，我在十几年前就看过一本书是叫《松下幸之助》，那是日立最辉煌的时候松下幸之助的一部自传，他说一个企业必须要储备现金，以备不时之需，能保证两年到三年没有收入的状况下还能够生存。
当时我把这句话记得很清楚，所以我们一直会留一些储备资金，当然我们也撑不到两年三年，但是我在想至少应该要做出半年的这种准备吧，在没有收入的状况下至少要撑半年。
零售老板内参：乡村基这边有没有接触资本的计划？
李红：我觉得现在不是最好的时机，现在因为在疫情，资本的心态虽然很积极，但是对于企业来讲估值会承压，我觉得不利于未来的发展，所以我们现在目前没有和资本去接触的想法。
但是在疫情之前我们也跟资本有接触，我觉得资本是能够帮助企业能够一起成长，是一个非常好的合作伙伴。但是现在出了疫情这个事我们要缓一下。
零售老板内参：针对疫情采取了哪些应对措施？效果如何？
李红：我们现在的效果主要在于整个的餐厅部分，比如无接触送餐，还有员工的体温测试报告，还有就是每天的基本消毒。
我们联合了益康，一家美国食品安全公司，从前年就开始做食品安全这块的打造，在这次疫情中我们把标准拔的更高，希望让顾客能够感受到我们对于食品安全的重视，所以我们目前主要做的还是在运营层面把“让顾客安心”这块做上去。
03 零售业务的探索
零售老板内参：我们此前推出的新产品自热米饭好像在这次的疫情中发挥了挺大作用，接下来我们会不会去着重推这个业务？
李红：自热米饭是从前年开始打造的，去年12月份才全程上线，主要是看到顾客有多元化的用餐场景，为比如滑雪、外出这些不方便的场所设计的。也很巧，刚好赶上疫情，所以这款产品在这次也是做出了很大的一个贡献，我们向武汉抗疫的医院，最先捐赠了1万盒，后面又追加了2次到3次。
这样一个商业的补充其实也为我们在于从传统餐饮走向零售做出了一个探索，所以这个业务我们也还在探索中，对于效果目前我们还在测试。
零售老板内参：自热饭的销售渠道主要是在哪里？
李红：现在主要是在线上，比如天猫旗舰店，。
零售老板内参：自热饭是由我们自己的工厂生产的吗？
李红：是的，我们工厂的特点就是按照传统的方法做的，所以说做出来的口感和工业化还是有些区别的。
零售老板内参：我们当时做零售这块业务是出于什么考虑？
李红：我们当时做零售就是因为很多人跟我讲，说他们在离开重庆了以后他们非常想吃乡村鸡，问我们会不会去那边开店，我说这个开店可能现在还达不到，因为我们是连锁没有加盟，所以我想是不是可以出这么几款产品能够让顾客在没有乡村鸡门店的情况下能够吃到我们的产品，现在来看零售是非常对的一个方向。
零售老板内参：从公司战略层面怎么看零售业务，会是未来拓展边界的一个主要方向吗？
李红：我觉得不会，我们会有很多的产品线，来满足到零售这部分需求。但它只是一个补充，不是我们主要的业务，所以还是要回到我们的基因来，我们更擅长的还是门店这块的快餐内容服务的打造。
04 在线上化这条路上为什么选择阿里？
零售老板内参：疫情之前乡村基线上订单的占比大概有多少？
李红：我们之前有35％左右的占比。
零售老板内参：未来我们可会把重心主要放在线上还是线下，是更多拓展外卖还是开更多的门店？
李红：我们还是会开更多的门店。
零售老板内参：我们在线上化方面是一个怎样的探索过程？
李红：我们最早做线上是从2010年开始的，2010年的时候是打400电话，然后线下的员工去挨着送，后来逐步有了平台公司，比如美团、饿了么，中间有很多的系统，比如说浪潮系统，接入门店，然后到达供应商，然后到线上的平台。
最近还有一些新的尝试，比如说直播，这些都是基于消费者的变化去做的一些尝试，因为如果一下子不知道顾客去哪里了就更糟糕了。再加上这次的疫情，我们更明白了线上的重要性。
零售老板内参：直播这块大概是什么时候开始做的，主要是在淘宝直播吗？
李红：大概是在疫情期间，主要在淘宝主播，最近刚刚开始做了几场，通过直播来体现食品安全，然后教顾客做菜，目前还在尝试状态，我觉得这些新的媒介形式对于企业来讲，是能够激发创新细胞的一个好的载体，所以我们是支持大家的创新的。
零售老板内参：在数字化方面我们与阿里有很多合作，为什么会选择阿里？
余雪松：我觉得是因为他们在帮助传统门店转型上有很强的一个团队，随时都跟我们站在一起，即便凌晨1:00发给他们诉求，阿里的小二也会立马接下。
比说在疫情的前两天，门店的销量出现了断崖式的下滑，我们马上跟支付宝的小二说，我们得尽快上线外卖小程序，支付宝小二马上进行了对接，不管是流量还是技术，帮我们去打通这个事。这个是的人的层面，因为这种信赖感，所以会和阿里合作更紧密一些。
其次我们看中的是阿里生态，拿外卖来说，阿里是会给品牌流量上的扶持的，比如通过一些大促来带动流量。再比如比如我说我们卖自热米饭，是需要销路的，如果我去开个微店，是没有没有流量的，但上天猫，就是一个很好的流量入口。所以可以说有电商属性的阿里是天生自带to B的基因，
05 借力支付宝加速数字化
零售老板内参：我们跟阿里的合作是从什么时候开始的？
余雪松：最早是2015年接入支付宝，开始用移动支付工具替代传统的现金收银；2016年我们和饿了么合作上线了外卖，之后又和口碑达成合作。之前的业务合作相对来说浅层次一些，直到去年支付宝提出“数字化经营”的这么一个概念之后，我们才开始了更深度的合作。
去年1月份我们上线的第一个项目就是刷脸支付，后来又通过刷脸支付，去不断挖掘支付宝里面的生态合作，然后再去扩大到整个阿里系的合作。
零售老板内参：与支付宝的合作带来了哪些成效？
余雪松：最实际的就是GMV的提升，增量主要来自这样几个地方：
第一是通过刷脸支付，一方面帮我们提升了效率，另一方面帮我们提高了复购。比如消费者在进店之后消费，可以通过刷脸识别他的会员身份，再给他推荐商品，来促进消费者来店的复购，这个复购核销率在50%。
第二点是整个会员体系的打通。现在乡村基的会员跟支付宝的会员是打通的，阿里基本上每两个月就会有一次大促，大促支付宝是会给我们带流量的，通过这个流量导游就帮我们沉淀了会员，去年我们的会员相较于前年翻了三倍，这都来自于支付宝的帮助。
第三个我们通过支付宝的小程序，提升了外卖的单量，然后我们又通过支付宝去接通天猫的流量，开拓了自热米饭的一个销售通路。
这些属于我们在销售额上的一些帮助，另外还有在降低成本方面的帮助。比如刷脸支付是能够提升门店的收银效率的，它让我们门店收银效率提升了25%。
其次我们还做了扫码点餐，它能再进一步的提升我们点餐的效率。再者我们还会通过支付宝的小程序，进行数字化的营销，所以营销的效率也提升了。
零售老板内参：这些数字化的举措在这次疫情中有起到什么帮助吗？
余雪松：有挺多帮助的，比如疫情之后，政府会要求无接触点餐，对到店的消费者，通过点餐小程序，会拿到一个号，餐做好以后去取餐就可以了。
